Оптимизация отдельных бизнес-процессов или системы процессов (учета, мотивации сотрудников, управления, документооборота и т.д.) представляет собой их изменение для повышения эффективности. Результатами данной процедуры становятся:
- ускорение рабочего процесса;
- снижение расходов;
- рост производительности;
- высокая прозрачность процессов;
- уменьшение рутины, решение некоторых проблем управления.
Однако прежде чем заказать оптимизацию у сторонних специалистов или начать заниматься этим самостоятельно, необходимо оценить, допустимо ли это действие именно в вашей ситуации.
Что входит в оптимизацию
Оптимизация процессов бизнеса, в том числе управления, включает в себя:
- формирование основной, наиболее важной цели;
- ведение статистики: измерение результатов и их учет;
- анализ определенного объекта;
- изменение объекта;
- получение и отслеживание результата.
Оптимизация начинается с формулировки цели, постановки результата и определения показателей его измерения.
Какие процессы можно оптимизировать?
Оптимизации поддаются многие процессы (управление также входит в их число). Перечислим те из них, совершенствование которых принесет вам максимальную выгоду.
| Вид процесса | Необходимость оптимизации |
| Регулярно повторяющиеся | Частые повторения неэффективных процессов приносят бессмысленную потерю прибыли. |
| Затратные (по времени или финансам) | Чем больше вам приходится вкладывать ресурсов в процесс низкой эффективности, тем большие потери вы несете. |
| Продолжительные по времени или те, для которых важны сроки выполнения | Оптимизация таких процессов бизнеса позволит сократить сроки выполнения. |
| Процессы управления | Данная разновидность процессов оказывает влияние на всю компанию. Оптимизация цепочки процессов управления принесет многократный выигрыш во многих других областях. |
Какой бизнес-процесс оптимизировать нельзя?
- Проблемные, получение результата в которых нестабильно из-за частых конфликтов или сбоев;
- Невыстроенные, протекание которых сложно спрогнозировать, потому что каждый раз это происходит по-разному.
Оптимизация подобных процессов бизнеса без предварительной работы на них станет пустой тратой времени.
Каждый процесс, описанный выше, вначале необходимо сделать стабильным – регламентировать. Совершенствование обычно проводится только после того, как результаты процессов становятся предсказуемыми. Впрочем, существует вариант одновременного проведения оптимизации и регламентации – реинжеринг, принципиальное перестраивание.
Методы оптимизации процессов бизнеса
Каждый процесс бизнеса требует определенного подхода к оптимизации – в зависимости от способа, которым будет наиболее выгодно решать выявленные проблемы. На приведенной ниже схеме вы можете увидеть возможные методы оптимизации.
Оптимизировать бизнес-процесс можно следующими путями:
- Исключение. Количество процессных уровней уменьшается, устраняются причины помех;
- Упрощение. Снижается сложность в прохождении заказа, упрощается организация, разделение работ и управление;
- Стандартизация. В результате оптимизации приводятся к общему стандарту все применяемые технологии, методы, программы, этапы бизнеса (в том числе управление);
- Сокращение. Уменьшается количество цепочек действий и их продолжительность, снижаются производственные затраты;
- Ускорение. Выполняется более быстрая разработка образцов, используется параллельный инжиниринг, методы симуляции и автоматизации;
- Изменение. Оптимизация предусматривает пересмотр необходимых для работы материалов, используемых технологий, расположения производства или рабочих мест, количества заказов, управления и прочих параметров;
- Обеспечение взаимодействия. Настраиваются связи между организационными единицами, рабочими системами, управление становится более эффективным;
- Выделение и включение. Берутся в работу новые бизнес-процессы или комплектующие.
Управление компанией также необходимо оптимизировать, чтобы добиться максимальной эффективности работы всех сотрудников. Любая оптимизация, независимо от ее вида, станет важным шагом на пути развития бизнеса.
Любая компания, производство или бизнес – это организованная команда работников, которые в полном объеме выполняют все поставленные задачи. Обязанность руководителя – обеспечить производственный процесс задачами, которые в комплексе помогают достичь главного результата – повышение прибыли. Оптимизация процессов в организации бизнес-деятельности – неотъемлемая составляющая часть успешного развивающегося проекта. Существует несколько методов, как улучшить развитие компании.
Зачем нужна оптимизация бизнеса
Принимая решение о том, в какой отрасли строить свой бизнес, невозможно наперед спрогнозировать все риски, особенности и недостатки рынка. Любой рынок – это динамика в лучшую или худшую сторону, поэтому нужно уметь правильно и своевременно проводить процессы оптимизации для реорганизации существующей концепции ведения бизнеса.
Оптимизация работы начинается с определения задач. Чтобы провести эффективную работу по улучшению уже существующего проекта, необходимо изначально определиться с целью: для чего нужна оптимизация, какая ее роль, на каком этапе целесообразно проводить улучшение, и какой итог всей кампании.
При удовлетворительной работе предприятия, руководитель интуитивно понимает, что можно обслуживать клиентов быстрее, качественнее, охватить больший объем потенциальной клиентской базы. Для этого нужно провести комплекс работ, которые направлены на улучшение работы каждого сотрудника, отдела, центра ответственности. Оптимизация бизнеса необходима в таких случаях:
- при необходимости увеличить производительность предприятия;
- для увеличения качества обслуживания;
- в случае высокой конкуренции на рынке;
- для модернизации отдельных процессов компании, которые будут отвечать новым требованиям;
- для увеличения доходности;
- при необходимости сократить рабочие места, но увеличить производительность всего бизнеса;
- при расширении бизнеса;
- в случае сокращения производительности;
- для планового усовершенствования бизнеса с целью получения большей прибыли.
Работы по проведению оптимизации бизнеса проводятся на любом этапе развития. Однако, чаще всего, такие действия имеют четкую структуру, которая помогает увидеть текущие проблемы и методы их устранения.
Обязательные 4 правила эффективной оптимизации
Цель оптимизации бизнеса – улучшить продажи, увеличить эффективность работы, снизить недостатки. Однако для того чтобы такая структура работала, необходимо провести ряд процедур, которые направлены на изучение и составление модели ведения бизнеса на данном этапе.
Топ-менеджеры не должны проводить оптимизацию процесса в собственной компании. Это дело профессиональных структур, которые получили образование, владеют технологиями оптимизации, имеют опыт в проведении методик эффективного улучшения бизнеса.
Методы оптимизации процессов сегодня представлены в огромном количестве. Отличаются они по продолжительности, принципу внедрения, эффективности. Однако для того чтобы каждый используемый метод был действительно полезным для конкретного бизнеса, стоит соблюдать 4 основных правила оптимизации.
Правило №1 – Основа оптимизации
По сути, главная задача оптимизации – это сгруппировать все процессы бизнеса таким образом, чтобы в итоге он работал более продуктивнее, эффективнее, качественнее. Поэтому прежде чем проводить улучшение в отрасли или в бизнесе, в целом, необходимо выделить и разделить бизнес-процессы, составить условную пиктограмму, которая отвечает на вопросы:
- продолжительность бизнеса;
- эффективность и результативность (в цифрах прибыли);
- количество отделов, людей в каждом из отделов, количество руководителей и рабочего персонала;
- успехи на рынке за время существования;
- риски рынка;
- особенности ведения бизнеса, его специфика;
- ход протекания процессов.
Такая четкая структура позволяет увидеть «со стороны» все важные моменты и особенности конкретного бизнеса, в чем его «промахи», и какие действия дали результат. Проще говоря, основа оптимизации должна состоять из детального обзора конкретного предпринимательства, его целей и поставленных, но нереализованных задач.
Правило №2 – «Чистить рыбу с хвоста»
Данное правило дает возможность оценивать оптимальность от «частного к общему». То есть, стоит обратить внимание на отдельные недостатки продуктивности, ее нереализуемые моменты. К примеру, есть задача продавать 10 машин в салоне Люкс класса. На сегодняшний момент реализация – 5 машин. Специалист, при разборе данной ситуации учитывает такие моменты, как:
- продолжительность бизнеса;
- количество персонала;
- специфика рынка;
- конкуренция;
- ценовая политика салона;
- наличие привлекательных моментов для покупателя;
- качество реализуемого товара.
На основе полученных данных можно составить график, который покажет количество продаж, и что для этого делалось ранее. Специалист оценивает перспективы, дает рекомендации, которые помогут улучшить продажи при соблюдении конкретных правил. То есть, изначально ставиться цель, оценивается модель оптимизации и проводится ее внедрение. Такая суть определяется термином «оптимизация». Если же целесообразно применение «от общего к частному», то тогда процесс будет называться «реинжиниринг» или комплексное, системное изменение всего бизнеса, начина с основания.
Правило №3 – Гибкость оптимизации
Если бизнес работает слаженно несколько лет, есть определенная стабильность, которая не улучшается в динамике, но и не ухудшается, то целесообразно перед проведением оптимизации провести дополнительное исследование взаимодействия всех внутренних процессов слаженной системы. В некоторых случаях оптимизация – это полное перенаправление бизнеса, что может негативно сказаться на отдельных, ранее прибыльных структурах. Поэтому гибкость в оптимизации должна «сглаживать» возможные негативные моменты, которые могут проявиться как сразу, так и через некоторое время после реструктуризации.
Правило №4 – Человеческий фактор
При проведении оптимизации стоит быть готовым к тому, что не все сотрудники смогут оценить любые новшества. Поэтому нередко наблюдается сокращение рабочих мест на предприятиях с оптимизацией процесса. В любом случае стоит понимать, что оптимизация не ставит за цель сократить рабочие места, она ставит цель – перераспределить рабочие моменты таким образом, чтобы весь бизнес только выиграл. По сути, исчезает такое понятие, как «ненужный» человек в офисе, каждый работник занимается своим делом, четко выполняет задачи, следует графику.
Алгоритм введения оптимизации может понравиться не каждому сотруднику. Особенно тем, кто выполняет работу не продуктивную, не направленную на основную цель – получение прибыли. Можно привести пример распределения рабочих обязанностей в стандартном офисе, где один отдел из 5 человек выполняет задачу привлечения клиентов, улучшения маркетинговой продукции, а другой отдел из 10 человек занимается доставкой продукции до клиента. По сути, прибыль бизнеса зависит от привлечения клиентов, а систему доставки можно оптимизировать.
Методы, которые помогут оптимизировать бизнес
Пошаговая оптимизация бизнес-процессов, их концепция и варианты организации зависят от целей, специфики бизнеса и предполагаемого результата. Первые методы оптимизация бизнес-процессов компании, которые предусматривали полный анализ рынка и варианты расширения проекта, описаны в литературе М. Хаммера и Дж. Чампи.
До сих пор монография «Business process reengineering» считается лучшим материалом обучения для реструктуризации бизнеса. Однако с развитием рынка и бизнеса, в целом, появляются новые, более современные методы анализа и оптимизации бизнес-процессов.
Метод оптимизации инжиниринг
Инжиниринг – комплекс внедрения новых технологий информационного характера, которые помогают смоделировать существующую организационную структуру бизнеса. При оказании платных услуг инжиниринга бизнесмен получает консультации разного характера, которые помогут в дальнейшем обеспечить процесс производства, улучшить эксплуатацию сооружений, обслуживание хозяйственных объектов, продажи продукции. Существует консультативный, технологический и финансовый инжиниринг.
Специалисты, которые предоставляют услуги инжиниринга, обязаны иметь высшее инженерное, управленческое образование. Консультации данного характера подразумевают знания в области инженерии, а потому без специального образования получить конструктивную и полезную помощь невозможно. 
Метод реинжиниринга
Реинжиниринг – это полный отказ от существующих бизнес-процессов и методов. Такой внутренний метод позволяет привлечь инвестиции, внедрить новые технологии, усовершенствовать технические средства, увеличить рост технологического прогресса. Используют методы сокращения ресурсов, кадров, разрывов «слепых мест», объединения работ нескольких отделов в один. Риск – возможная остановка производственного процесса, поскольку некоторые моменты требуют полного переформатирования существующего процесса.
Реинжиниринг является лучшим вариантом в том случае, если существующий бизнес не приносит реальной прибыли, стоит вопрос либо о банкротстве, либо об усовершенствовании существующего бизнеса. По сути, стоит быть готовому к тому, что производство на некоторое время нужно будет приостановить.
Метод непрерывного совершенствования (CPI)
Системы оптимизации бизнеса необходимо постоянно совершенствовать, подстраивать под новые потребности развивающего бизнеса. CPI-метод позволяет произвести планирование процесса таким образом, чтобы усовершенствовать все его этапы. Методология управления процессами – это основа планирования для динамического рынка, который сложно предугадать. Отличается такой метод тем, что весь процесс оптимизации является длительным, а производственный процесс не прекращается, а просто постепенно усовершенствуется.Метод Total Quality Management
Создание нового продукта, который отвечает запросам современного рынка. В данном случае план может разрабатываться как параллельно существующему проекту, так и с заместительным подходом старой продукции. Мероприятия и действия программы направлены на поэтапное усовершенствование рабочих процессов, производству продукции изначально в ограниченный период времени.
Оптимизация бизнеса или отдельных его процессов – это обязательный момент в развитии. Однако выбирая конкретный метод, стоит обращать внимание не только на продолжительность его реализации, но и на итоговый результат. В некоторых случаях неправильная и непрофессиональная оптимизация ведет к снижению прибыли, продуктивности всего бизнеса.
Чтобы адекватно реагировать на изменения внешней среды и оставаться конкурентоспособной, компании нужно регулярно пересматривать свои бизнес-процессы. При этом они должны быть ориентированы не только на решение оперативных задач, но и на достижение стратегических целей. Исходя из своего опыта авторы предлагают алгоритм оптимизации, который смогут использовать предприятия различных отраслей.
Первыми шагами на пути оптимизации бизнес-процессов для предприятия должны стать формирование рабочейгруппы, ответственной за проект, и составление четкого плана работ. Оптимизацию бизнес-процессов рекомендуется выполнять поэтапно по следующему плану:
- диагностика бизнес-процессов компании;
- описание бизнес-процессов;
- выделение опорных точек;
- совершенствование бизнес-процессов;
- управление изменениями.
Личный опыт
Дмитрий Дронов
, директор по маркетингу компании «Комстар Объединенные Телесистемы» (Москва)
Для нашей компании, которая осуществляет сейчас операционную консолидацию бизнеса трех компаний – «Комстар», «МТУ-Информ» и «Телмос», вопросы оптимизации бизнес-процессов в рамках холдинга стоят особенно остро. Изначально мы стремились исключить конкуренцию между некогданезависимыми предприятиями, сократить издержки, достичь синергетического эффекта. Фактически реструктуризация трех компаний сводилась к анализу бизнес-процессов каждой из них, комбинации сильных сторон отдельных функциональных направлений и выработке новых или приведению к единым стандартам существующих бизнес-процессов.Оптимизация бизнес-процессов в любой компании осуществляется по следующей схеме: проводится аудит существующих бизнес-процессов, поиск «узких мест», по сути и являющихся областью реформирования, изучается необходимость участия различных звеньев цепочки в реализации этого процесса, описываются и детализируются новые бизнес-процессы. Сейчас наша компания находится на стадии внедрения изменений.
Александр Елисеев
, заместитель директора по организационному проектированию ОАО «Улья-новский автомобильный завод»
На подготовительном этапе необходимо сформировать рабочую группу проекта по оптимизации, состав которой определяется исходя из целей проекта. Как правило,в нее входят представители структур ных подразделений компании. Также необходимо проинформировать персонал о задачах проекта и провести детальное планирование предстоящих работ. По окончании первого этапа выпускается приказ о начале реализации проекта оптимизации бизнес-процессов компании, к которому прилагается карточка проекта, где указаны основные стадии, сроки, конечный результат стадии проекта, ответственные лица и требуемые ресурсы. В нашей компании в план проекта вошли следующие работы:
- формирование рабочей группы и определение целей проекта;
- обучение рабочей группы методологии описания процессов;
- декомпозиция ключевых бизнес-процессов;
- выбор программного продукта для построения модели бизнес-процессов и разработка соглашения о моделировании;
- построение модели бизнес-процессов по принципу «как есть»;
- разработка предложений по изменению бизнес-процессов;
- построение и утверждение модели «как будет»;
- разработка регламента процессов;
- подготовка и утверждение программы мероприятий по внедрению изменений.
Поскольку производственные процессы должны соответствовать требованиям технологии и безопасности, то, как показывает опыт, в первую очередь в оптимизации нуждаются бизнес-процессы управления и администрирования.
Диагностика бизнес-процессов компании
Даже в средней по размерам компании количество бизнес-процессов может достигать нескольких тысяч. Поэтому основная цель проведения диагностики – определение бизнес-процессов, нуждающихся в оптимизации.Следует понимать,что кардинальные изменения второстепенных процессов не дают серьезных положительных результатов, а несущественные улучшения ключевых процессов могут принести ощутимый эффект, например сокращение издержек и затрачиваемого рабочего времени. Поэтому при диагностике нужно выявить те процессы, которые существенным образом влияют на ключевые показатели деятельности компании.
В качестве вспомогательных факторов, характеризующих значимость процесса, можно использовать следующие:
- продукт или услуга,получаемые в результате выполнения процесса, обладают большим удельным весом в структуре издержек компании;
- процесс очень часто повторяется в течение дня (месяца,года);
- значение характеристик процесса (время, издержки, ресурсы и т.д.) при повторном его выполнении существенно отличается от предыдущих.
Описание существующих бизнес-процессов
Цель данного этапа – описание выбранных для оптимизации процессов по принципу «как есть» и создание условий для их однозначного понимания всеми менеджерами компании . Для представления бизнес-процессов в виде понятных схем используются такие широко распространенные методологии, как ARIS или IDEF .
Личный опыт
Александр Елисеев
Целесообразность описания процессов «как есть» определяется исходя из размеров компании. Наиболее целесообразно это для больших компаний, в процессах которых задействовано несколько крупных подразделений и отсутствует возможность подробного анализа бизнес-процессов (затруднено комплексное представление всей совокупности бизнеспроцессов), не прибегая к их описанию. В небольших компаниях этот этап может быть пропущен. Каждая компания должна самостоятельно определить для себя оптимальное соотношение затраченных усилий, ресурсов и ожидаемой отдачи от этого. Здесь вряд ли можно найти универсальное решение.Наибольшую сложность представляет согласование описанных бизнес-процессов с руководителями подразделений: единого мнения нет и нужно найти решение, которое устроит всех.Дмитрий Коровин
, помощник генерального директора по организационному развитию ОАО «Дерево-обрабатывающий комбинат «Красный Октябрь» (Тюмень)
Бывает,что процесс не надо даже перестраивать. Достаточно описать «как есть», показать участникам, и вопросы отпадут сами собой.Кроме того, при работе над описанием модели «как есть» решения относительно оптимизации находятся значительно быстрее.
При описании бизнес-процессов нужно руководствоваться простыми правилами.
Описание процессов должно проводиться «сверху – вниз»
, то есть сначала описываются процессы, происходящие на верхнем уровне компании, после чего детализируются. Например, процесс «Подготовка финансовой отчетности» делится на подпроцессы «Закрытие периода», «Обработка информации» и «Внесение поправок», которые в свою очередь могут разбиваться на еще более мелкие процессы.
Личный опыт
Роман Котунов
, директор управляющей компании ПГ «Ричел» (Челябинск)
Описание процессов по принципу «как есть» мы начинаем с верхнего уровня. Это около пяти-шести укрупненных процессов, таких как стратегическое управление, выполнение заказа, разработка новых продуктов. На данном этапе очень важно четко обозначить границы бизнес-процессов, поскольку от этого в дальнейшем будет зависеть распределение ответственности среди их владельцев.
Нужно использовать уже имеющиеся в компании описания процессов.
Как правило, даже в небольших компаниях на момент начала оптимизации уже существует частичное и разрозненное описание процессов. Этомогут быть должностные инструкции, положения, регламенты. Их использование позволит сэкономить время на описание процессов.
Необходимо использовать существующие в других компаниях описания процессов.
При описании бизнес-процессов следует ориентироваться на опыт ведущих консалтинговых компаний, предприятий-конкурентов, которые выполняли аналогичные работы. Адаптировать уже составленное описание процесса под специфические условия работы всегда значительно проще, чем составлять его с нуля. Правда, получить доступ к такой информации без привлечения консультантов предприятию вряд ли удастся.
Для каждого процесса следует назначить ответственного за его выполнение (владельца процесса).
Этот менеджер должен не только отвечать за процесс, но и иметь полномочия по его управлению. Невозможно оптимизировать те процессы, за выполнение которых никто не отвечает.
Выделение опорных точек
Чтобы контролировать ход работ, еще до проведения оптимизации нужно выделить наиболее важные характеристики процесса (опорные точки) и измерить их. Обычно в качестве опорных точек рассматриваются такие характеристики, как качество процесса, скорость его выполнения. Например, для процесса «Привлечение финансирования» опорными точками могут быть процентные ставки, под которые предприятие привлекает кредитныересурсы, а также время с момента подачи кредитной заявки до момента получения денежных средств. Затем по изменению этих характеристик можно будет судить об эффективности оптимизации.К сожалению, большая часть характеристик процесса не формализуема (например, качество управления персоналом), поэтому для их определения, как правило, используется метод экспертных оценок.
Личный опыт
Дмитрий Коровин
Неправильный выбор критериев оптимальности процесса может привести к необходимости начинать все с начала. Когда проблемы с процессом очевидны (он либо фрагментирован, либо отсутствуеткакая-то его часть), определить то, что нужно оптимизировать, не сложно. Если выявить причины неэффективности процесса трудно, лучше перейти к другому процессу. Когда же нельзя сказать определенно, эффективен процесс или нет, то, скорее всего, он не подлежит оптимизации.
Совершенствование бизнес-процессов
Комплекс работ по совершенствованию бизнес-процессов предполагает проведение всестороннего анализа описанных процессов, выявление логических ошибок и проведение мероприятий по оптимизации.
Выявление логических ошибок
Несмотря на то что все процессы компании уникальны, можно выделить наиболее типичные ошибки, присущие многим компаниям. Устранение таких недочетов позволит в значительной степени повысить эффективность процессов.
Создание нигде не используемой информации. Зачастую все документы автоматически копируются, затем подшиваются, но информация из них не используется. Нужно решить, действительно ли эта информация необходима. Если да, то в регламенте бизнес-процесса следует указать, где именно. Если же нет, то нужно изменить процесс таким образом, чтобы исключить выполнение лишней работы. Примером подобной ошибки может служить ситуация в одной из торговых компаний, когда подготовка годовой справки по определенной номенклатуре товара занимала восемь рабочих дней отдела из шести человек.
В результате оптимизации бизнес-процессов выяснилось, что эта информация никому не нужна, и необходимость в подготовке справки отпала.
Отсутствие информации,необходимой для выполнения процесса.
Информация используется или должна использоваться в процессе, но не создается и не передается из других процессов. Для начала следует определить процесс – источник этой информации. В холдингах большое количество времени сотрудников финансового подразделения управляющей компании тратится на то, чтобы связаться с дочерним предприятием и потребовать дополнительные данные. Этого можно избежать, если требование о представлении этой информации будет закреплено в соответствующем регламенте.
Отсутствие регламента поступления информации по процессу.
Например, в компании существует процесс «Анализ запросов и претензий клиентов». Однако часть информации от клиентов поступает менеджерам по продажам, с которыми они непосредственно работают. Если в документах, регламентирующих работу отдела продаж, не предусмотреть обязанность менеджеров передавать эти данные в отдел претензий, то часть информации просто потеряется. Избежать подобных ситуаций можно за счет создания четких, предельно понятных регламентов, а также досконального описания источников информации.
Использование в процессе документов, не имеющих определенного источника происхождения.
Ярким примером могут служить отчеты по структуре и динамике дебиторской задолженности, которые зачастую готовятся бухгалтерией, финансовым и коммерческим отделами компании. При этом данные в отчетах разительно отличаются. Пользователь такой информации должен тратить много времени на поиск ошибок или устранение расхождений в принципах учета дебиторской задолженности. Решить такую проблему можно путем определения полного списка всех пользователей информации, создания единой формы отчета и жесткой регламентации применяемых принципов учета.
Отсутствие регламента процесса.
Создание регламентов процессов – одна из основных задач, которая должна быть решена в ходе описания и оптимизации процессов. Отсутствие регламентов и отраженных в них изменений приведет к тому, что в процессы не будут внесены корректировки и работа будет проделана напрасно. Так, в крупной компании розничной торговли после описания и оптимизации процессов не было создано необходимых регламентов. В итоге сотрудники по завершении проекта продолжали работать так, как привыкли. При наличии регламентов и соответствующей разъяснительной работы среди персонала подобные случаи исключены.
Ошибка интерфейса.
Входящий и исходящий потоки информации представлены в разных форматах. К примеру, структура и степень детализации статей расходов и доходов в мастер-бюджете компании не совпадают со структурой бухгалтерских статей. В этой ситуации 20%всех проводимых работ тратится на подготовку данных и около 80%на то, чтобы трансформировать их в приемлемую форму. Исправить подобную ситуацию можно при условиидетального описания процессов и введения внутрифирменных стандартов передачи данных.
Исключив характерные ошибки, следует переходить непосредственно к оптимизации процессов.
Мероприятия по оптимизации
Разработка вариантов процессов.
Сделать процесс более гибким можно, если он будет иметь несколько вариантов выполнения в зависимости от ситуации. Должно быть как минимум два варианта процесса – сложный и простой. Например, процесс «Управление денежными средствами» может быть простым (при расходовании небольших сумм – минимальное количество согласований) и сложным (при существенных расходах – многоступенчатое согласование).
Цена вопроса
Стоимость работ по оптимизации бизнес-процессов во многом зависит от размера компании и сложности работ. Можно привести лишь приблизительные данные. Например, оптимизация процесса обслуживания клиентов в крупном российском банке с привлечением консультантов будет стоить порядка 100 тыс. долл.США и займет около шести месяцев. Торговой компании оптимизация процессов управления товарными потоками обойдется примерно в 30 тыс.долл. США и будет проведена за три-четыре месяца. Если компания располагает собственными специалистами в области оптимизации процессов, то стоимость таких работ будет в два-три раза ниже, чем с привлечением сторонних консультантов.
Если участнику процесса также предоставляется право самостоятельно принимать определенные решения и сокращается количество уровней согласования,то происходит вертикальное сжатие процесса.
Сокращение количества операций контроля. На практике довольно часто выясняется, что стоимость проверок и управления процессами превосходит стоимость возможных потерь, которые имели бы место при их отсутствии. На одном из предприятий после проведенного описания процессов выяснилось, что до 95% времени выполнения процесса уходит на подготовку контрольно-отчетной документации и только 5% – на получение необходимого результата. После сокращения количества проверок длительность процессов сократилась вдвое.
Управление изменениями
Основной проблемой, с которой приходится сталкиваться в ходе оптимизации бизнес-процессов, как правило, становится сопротивление изменениям со стороны сотрудников компаний. Поэтому вовлечение в работу сотрудников, особенно непосредственных исполнителей,– принципиальное условие успешной оптимизации процессов.
Ключевой фактор, влияющий на создание благоприятной среды для улучшения бизнес-процессов,– отсутствие у персонала страха перед изменениями. Поэтому целесообразно вводить системы мотивации, которые содержат в основном элементы премировании и поощрения, а не наказания. По словам Романа Котунова
, оптимизация бизнес-процессов выполняется не только для того, чтобы сократить потери времени и денег, но и для того, чтобы упростить работу персонала. Эту мысль нужно донести до сотрудников компании, и проблем с внедрением вновь созданных процессов не будет.
После оптимизации
В заключение отметим, что улучшение процессов нужно рассматривать как непрерывную систему управления, а не как ряд разрозненных мероприятий. При этом каждый проект по совершенствованию процессов должен иметьчеткий план, содержащий конкретные мероприятия, желаемые результаты, четкое описание обязанностей участников, а также анализ затрат и выгод.По окончании работ важно спланировать, организовать и периодически проводить аудит внедренных процессов. Необходимо контролировать правильное исполнение сотрудниками принятых изменений и сопоставлять фактически выполняемые действия с разработанными и принятыми регламентами.
Личный опыт
Роман Котунов
Вопрос мониторинга процессов – один из наиболее важных. Зачастую после проведения оптимизации о бизнес-процессах забывают, и ситуация, в которой потребовалось пересматривать сложившийся порядок работы, повторяется. Мы переоцениваем эффективность выполняемых в компании процессов ежегодно, а также по мере возникновения проблем. К примеру, центр обслуживания клиентов или служба маркетинга отслеживают претензии клиентов, и определенное количество жалоб по одним и тем же процессам является для нас сигналом о необходимости оптимизации процесса.
После оптимизации бизнес-процессов можно более эффективно использовать комплексные информационные системы, которые будут жестко регламентировать процессы компании и не позволят пользователям их нарушить.Обычно для поддержания оптимизированных процессов требуется создание специального отдела, который будет выносить предложения по дальнейшему улучшению процессов, а также вести аудит.
«Необходимо четко разграничить ответственность за выполнение бизнес-процессов»
Интервью с директором по экономике и финансам ЗАО «Минерально-химическая компания «ЕвроХим» (Москва)Артуром Маркаряном– Почему в вашей компании возникла необходимость оптимизировать бизнес-процессы?
– Я могу выделить две основные причины, которые характерны не только для нашей компании, но и для большинства российских предприятий. Первая – укрупнение компаний и формирование холдингов с централизованной системой управления. Для таких предприятий отсутствие описанных и эффективных бизнес-процессов означает потерю управляемости и резкое снижение конкурентоспособности, а также рост издержек и, как следствие, уменьшение прибыли. Вторая причина заключается в том, что многие компании при становлении ориентировались на быстрое получение прибыли и краткосрочные перспективы. Процессы выстраивались под конкретную сделку, при этом не учитывались стратегические интересы компании. В результате бизнес-процессы с каждой новой сделкой становились все более сложными и запутанными.
Мы особенно остро почувствовали необходимость в описании и оптимизации бизнес-процессов, когда приступили к внедрению информационной системы. Оказалось, что даже начальники отделов не всегда четко понимали, чем заняты и за что отвечают их сотрудники.
– Каковы наиболее характерные ошибки в бизнес-процессах, с которыми вы столкнулись?
– Одна из самых заметных ошибок – полное или частичное дублирование операций как целыми подразделениями, так и отдельными сотрудниками. Это влечет за собой неоправданное расходование ресурсов. К примеру, в компании готовилось огромное количество отчетов по динамике дебиторской задолженности. Одни и те же данные представляли бухгалтерия, финансовый и коммерческий отделы. При этом зачастую цифры в отчетах отличались, а выявление достоверной информации отнимало много времени.
Однако самая серьезная проблема, требующая первоочередного решения при оптимизации бизнес-процессов,– отсутствие четкого разграничения ответственности за выполнение того или иного процесса. К примеру, широко распространено мнение, что бухгалтерия отвечает за подготовку первичных документов. На самом деле бухгалтер только проверяет правильность их подготовки. Подобного рода заблуждения ведут к возникновению конфликтов и неэффективной работе.
В некоторых компаниях мне доводилось встречаться с ситуацией, когда не человек подбирается под процесс, а процесс подбирается под человека. Это означает, что в компании существует персонифицированная система распределения полномочий, созданная в связи с родственными связями, какими-то прошлыми заслугами и т.д. Такой подход совершенно неверен и не может принести положительных результатов.
– Как сотрудники компании отнеслись к проводимой оптимизации бизнес-процессов?
– Процедура описания и оптимизации бизнес-процессов была воспринята без энтузиазма. Но это необходимо для эффективной работы компании, и мы ведем разъяснительную работу среди сотрудников. К тому же они тольковыиграют от того, что будут четко знать свои обязанности и делать только ту работу, которая действительно нужна.
– Проведя оптимизацию бизнес--процессов, продолжаете ли вы работу по их дальнейшему улучшению?
– После того как основные процессы описаны и оптимизированы, появляется желание немедленно внести дополнительные изменения. Однако на этом этапе все корректировки, как правило, не дают ощутимых результатов. Поэтому я посоветовал бы некоторое время не менять созданную систему, а подождать. Для себя мы определили, что этот срок не будет превышать года. В противном случае есть опасность, что у сотрудников каждую неделю будут меняться должностные инструкции, а это внесет дополнительную путаницу и в конечном итоге приведет к резкому спаду производительности труда.
В настоящее время, когда, с одной стороны, на рынок Семея заходят сильные конкуренты с отлаженными схемами работы, а с другой стороны, наши предприятия расширяют свою деятельность, важно своевременно и безболезненно перестраивать схему их работы.
Например, если предприятию необходимо в короткие сроки (не более трех месяцев) улучшить свою работу: снизить затраты, дебиторскую задолженность, сократить товарно-производственный цикл, уменьшить количество управленческих ошибок или принять неотложные меры по выходу из кризиса, - оно может использовать экспресс-метод оптимизации бизнес-процессов.
С одной стороны, это достаточно простой метод, но, с другой - очень трудоемкий и энергозатратный (независимо от того, коммерческое это предприятие или производственно-коммерческое).
Этапы оптимизации бизнес-процессов экспресс-методом:
1. Выделение ключевых проблем в бизнес-процессах.
Прежде всего, необходимо составить перечень всех бизнес-процессов, имеющихся на предприятии и разработать функциональную схему предприятия. Затем разрабатывается укрупненная схема, в которой отражаются все основные бизнес-процессы, происходящие на предприятии, и взаимосвязь между ними, а затем детальные схемы каждого бизнес-процесса.
2. Проведение АВС-анализа.
После того, как схема будет разработана, проводится АВС-анализ, который позволяет выделить небольшое число наиболее значимых бизнес-процессов, которым и нужно уделить основное внимание. Для этого все бизнес-процессы делятся на три группы - «А», «В» и «С».
К группе «А» относятся процессы, требующие наибольших затрат. Как правило, это 5-10% от всех процессов, происходящих на предприятии, на которые приходятся 75-80% всех затрат.
В группу «В» входит примерно 20% бизнес-процессов, к которым относятся примерно 10-20% затрат. И, наконец, группу «С» составляют остальные 60-75% процессов, «съедающие» всего 5-10% затрат предприятия.
Есть стандартный набор параметров, которые необходимо постоянно анализировать независимо от типа предприятия. Это:
Достоверность информационных потоков;
Схема принятия и обоснованность бизнес-решения;
Эффективность существующих бизнес-процессов предприятия;
Адекватность менеджмента поставленным задачам;
Адекватность системы мотивации персонала;
Современность технологического процесса;
Адекватность временных затрат.
Основанием для проведения АВС-анализа являются оперативные данные, полученные через анкетирование всех сотрудников по проблемам и предложениям, а также хронометраж рабочего времени в срезе по каждому звену бизнес-процесса.
Основное внимание уделяется проблемам, возникающим в межструктурных связях.
3. Анализ состояния ликвидных активов
Одновременно с АВС-анализом обычно проводится анализ состояния наиболее ликвидных активов. Как показывает практика, «наведение порядка» в учете и контроле за использованием ликвидных активов в короткие сроки (до трех месяцев) дает наибольший эффект.
Важность учета таких активов обусловлена несколькими факторами. Во-первых, именно эти активы представляют наибольший материальный интерес для недобросовестных сотрудников. Во-вторых, от правильной организации контроля над использованием ликвидных активов зависит возможность управления ими. Если информация, получаемая руководством, не отражает истинного состояния ликвидных активов, это может привести к кризису предприятия вплоть до банкротства, особенно в условиях ужесточающейся конкуренции.
Анализ учета ликвидных активов следует начинать с проверки банковских и кассовых операций. Особое внимание необходимо обратить на состояние расчетов с поставщиками и покупателями и на управление складскими запасами.
4. Оптимизация бизнес-процессов
После проведения анализа можно приступать к оптимизации бизнес-процессов, то есть непосредственно к этапу улучшений. Любые действия по улучшению работы предприятия дол- жны начинаться с оптимизации процессов группы «А». Нужно подчеркнуть, что при использовании экспресс-метода выбираются только те процессы, которые можно улучшить за три месяца. Следует отметить, что этап улучшений - это непосредственно изменения в компании. Но сопротивление изменениям, как мы с Вами понимаем, у сотрудников всегда велико.
Поэтому каждое изменение должно обсуждаться сотрудниками, участвующими в конкретном бизнес-процессе. И приниматься должно только решение, которое устраивает представителей каждого звена бизнес-процесса. Затем, в течение двух-трех дней решение апробируется и корректируется. Только после этого переходим к отработке следующего бизнес-процесса.
5. Создается система ежедневной отчетности , отражающая информацию о расходовании всех видов ресурсов (в том числе рабочего времени). Над наиболее дорогими и дефицитными ресурсами устанавливается повышенный контроль.
Разрабатываются формы отчетности, которые также апробируются в рабочем порядке, а затем согласовываются с менеджерами подразделений, где эти формы будут использоваться, и утверждаются руководством предприятия. Благодаря внедрению ежедневной управленческой отчетности и упорядочению документооборота предприятие немедленно получает ряд выгод:
Руководство предприятия в любой момент может определить направление и время расходования любых денежных и материальных ресурсов. Даже если эти ресурсы по-прежнему расходуются нерационально, создается информационная база, на основе данных которой можно впоследствии разработать методы более оптимального управления ресурсами.
Благодаря введению четкого порядка оформления заявок на ресурсы, сокращаются затраты. Поскольку для расходования любого ресурса необходимо заполнение множества различных документов и получение разрешений, сотрудник перестает делать закупки ресурсов «на всякий случай». Таким образом, заявки оформляются только на ресурсы, которые действительно необходимы.
Возрастает производительность труда, поскольку люди всегда работают более интенсивно, если отчитываются за проделанную работу ежедневно.
На основе анализа ежедневных отчетов сотрудников (прежде всего самых высокооплачиваемых) о проделанной работе выявляются важные задачи, на которые им не хватает времени, и задачи, решение которых можно делегировать более низкооплачиваемым сотрудникам. Оптимальное перераспределение задач между сотрудниками позволяет руководству предприятия добиться более эффективной работы персонала без увеличения расходов на заработную плату.
По мере накопления информации подробно анализируются затраты и на этом основании разрабатываются меры по их снижению. Одной из таких мер может стать введение более рациональной системы планирования закупок, что позволит уменьшить количество сырья и материалов на складе, снизить затраты на их транспортировку и хранение.
Таким образом, происходит переход от учета расходов к управлению ими.
6. Корректируется документооборот компании.
Все принятые и работающие решения вносятся корректировками в систему документооборота: «Положение об оргструктуре», систему должностных инструкций, «Положение о заработной плате», «Правила внутреннего распорядка».
7. Результат
Итогом использования экспресс-метода оптимизации бизнес-процессов по окончании трехмесячного периода могут стать снижение затрат на 5-15%, сокращение производственного цикла и улучшение состояния расчетов предприятия.
После этапа оптимизации бизнес-процессов отрабатывается система эффективного управления персоналом, внедряется система оценки и аттестации персонала, которая включает в себя:
Этапы процесса оценки: подготовка, внедрение, сопровождение и мониторинг, анализ и использование результатов;
Нормативная поддержка процесса оценки: правильное оформление должностных инструкций, трудовых контрактов, стандартов работы и пр.;
Процесс оценки и система процедур, документальное оформление процесса;
Обучение менеджеров основам технологии проведения оценки персонала;
Анализ и использование результатов оценки персонала для принятия решений по персоналу;
Планирование деятельности по управлению персоналом компании на основе результатов процесса оценки.
Мы подошли к понятию реинжиниринга бизнес-процессов (РБП), т.е. создания совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов без учета того, что было раньше. РБП использует большое количество инструментов и методов внутри обычной структуры. В предыдущем номере был описан один из них - экспресс-метод оптимизации бизнес-процессов предприятия. Рассмотрим более подробно каждый из этапов реализации данного метода на предприятии.
Процессы - это потоки работы, и у них есть свои границы, другими словами, начало и конец. Например, бизнес-процессами являются: управление ТМЦ, управление ДС, управление маркетингом, управление HR. Подпроцессами управления ТМЦ являются: планирование поставок, принятие заказов ТМЦ от клиента, реализация ТМЦ, хранение ТМЦ, списание ТМЦ и т.д.
Процедуры - руководство, документированный регламентный порядок действий, в котором должна быть прописана последовательность действий. Например, контроль над возвратами - это уже четко расписанная процедура (кем, как и когда она должна осуществляться). Процедуры отражаются в процедурных картах.
Строго говоря, в функциональной структуре тоже можно провести реинжиниринг любой детализации и даже назначить «хозяев процессов» наряду с имеющимися начальниками отделов. Чтобы заставить работать этот механизм, необходимо сохранить принцип единоначалия и в «Положении об оргструктуре», а также в других основополагающих документах компании четко расписать зоны ответственности, полномочия и процедуры взаимодействия для каждого руководителя отдела, хозяина процесса и каждого стыка матрицы ответственности.
Тогда эффективность структуры упадет не так низко, как это происходит в большинстве фирм.
Итак, последовательность наших с Вами действий:
1. Выделение ключевых проблем в бизнес-процессах.
2. Проведение АВС - анализа. Распределение зон ответственности.
4. Создание системы ежедневной отчетности.
5. Корректировка документооборота.
6. Результат.
1). Диагностике подвергается вся имеющаяся на предприятии информация:
Материальная или явная информация - это данные и знания, которые можно найти в документах организации в форме сообщений, инструкций, договоров, Положений, писем, статей, справочников, патентов, чертежей, видео- и аудиозаписей, программного обеспечения и т.д.
Персональная или скрытая информация - это персональные знания, неразрывно связанные с индивидуальным опытом. Их можно передать путем прямого контакта («с глазу на глаз»), при помощи анкетирования. Считается, что именно скрытые практические знания являются ключевыми для выявления проблем на предприятии. Эта информация еще интересна и тем, что опосредованно через нее выявляется степень готовности сотрудников вносить свой вклад в развитие компании. Поэтому анкетирование является простым и удобным инструментом для диагностики ключевых проблем предприятия.
Каждому сотруднику выдается анкета с просьбой описать обязанности (ежедневные, еженедельные, ежемесячные, ежегодные), которые сотрудник исполняет, проблемы, с которыми сотрудник сталкивается в ходе работы, а также, безусловно, конкретные предложения, которые он хотел бы внедрить на предприятии. Весь комплекс обязанностей имеют обычно ТОП-менеджеры (коммерческий директор, главный бухгалтер), ежемесячный спектр обязанностей - линейные руководители (бухгалтер-координатор, супервайзеры, зав. складом), ежедневный и еженедельный - рядовые сотрудники (торговые представители, экспедиторы, операторы). Хочется отметить, что на предприятии всегда имеются сотрудники, которые заботятся не только о себе, но и о компании. Такие сотрудники обычно достаточно конкретно способны расписать свои обязанности, четко определить проблемы, с которыми им приходится сталкиваться, а также предложить конкретные решения по устранению этих проблем. Таких сотрудников я лично рассматриваю как золотой фонд предприятия, которому необходимо уделять со стороны руководства компаниии максимум внимания.
Через анализ анкет выявляются ключевые проблемы. Ключевой проблемой (категории А) является именно та, которая «сквозит» через сотрудников разных подразделений.
Например, оператор (бухгалтерия) пишет: «большое число возвратов, торговые представители некачественно принимают заявки»; кладовщик (склад, бухгалтерия): «сократить число возвратов, торговые агенты не умеют работать с клиентами»; экспедитор: «стыдно перед клиентами, каждый раз выслушиваешь, что у нас бардак, вечно привозим чужие заказы, надо немедленно сокращать возвраты»; торговый представитель (коммерческий отдел): «лишены надбавок за возвраты, хотя не мы, а кладовщик допускает «пересорт», а оператор вообще неправильно забивает накладные».
Таким образом, на лицо проблема, определенная нами как «возврат», которая выделяется нами как самостоятельная и ей уделяется особое внимание. Наш личный опыт говорит о том, что не стоит сразу и всему уделять внимание. Достаточно определить первоначально не более 3-4-х ключевых проблем, которые затем и отрабатывать. Ничего страшного, если остальным проблемам Вы еще позволили «дышать». Смею отметить, часть из них отпадет сама по себе, после отработки ключевых.
Далее определяются участники, которые задействованы в этой проблеме. Проблема «возврат»: торговый представитель, оператор, экспедитор, кладовщик. Проводится хронометраж их рабочего времени (неявная информация) по характерному срезу и анализ заполняемой ими документации (явная информация).
Торговый представитель (ТП). Несет ответственность за возвраты в виде надбавки. Выборка заявок (явная информация), которые заполняют торговые представители говорит о том, что они заполняются аккуратно, но сдаются по мере прихода ТП в офис (после 19-ти часов). Однако стажеры путают названия магазинов, в заявках много исправлений.
У оператора основная нагрузка возникает с 16 часов дня и продолжается до 21-20 часов вечера, пока не закончится весь объем заявок. Хотя ему надо в 8-00 быть на рабочем месте. Физическая перегрузка на лицо. Анализ формируемых документов (явная информация) показал, что норматив по набору документов оператором не соблюдается, хотя скорость набора оператора высокая - 230 зн\мин. Причина - программа «1С» не адаптирована под нужды предприятия и требуется дополнительного времени для формирования нужных документов.
До 19-00 ошибок в формируемых документах нет, оператор работает быст-ро, на внешние шумы не отвлекается, а после 19-00 число ошибок нарастает, оператор сбивается, отвлекается на внешние шумы, специалист не может сосредоточиться. После 20-30, когда все посторонние расходятся, оператор опять начинает работать качественно, однако скорость набора снижается в 2,5 раза. Таким образом, число ошибок оператора приходится на время с 19-00 до 20-30. Надбавку имеет при выполнении плана. Надбавки за отсутствие возвратов не имеет.
Экспедитор. Качественно работает с клиентом. Внимателен. Хорошо знает товар. Маршрут составлен оптимально. Маршрут и клиентов знает хорошо. Сильно переживает, когда клиент отказывается от товара, но никому об этом не говорит, переживая это в себе. Не присутствует при отгрузке товара. Надбавки за отсутствие возвратов не имеет.
Кладовщик. С документами (явная информация) работает невнимательно. Расположение товара и сам товар знает слабо. Вместо одной позиции (допустим, по 130 тенге) кладет другую (по 360 тенге), абсолютно не понимая разницу между ними. Может вместо заказанных 59 шт. положить 69 шт. Сборка заказа производится только им и грузчиком. Ему абсолютно все равно, что он отгрузил. Материальную ответственность не несет. Надбавку к зарплате получает при выполнении плана компанией. Надбавки за отсутствие возвратов не имеет.
2). Проведение АВС - анализа. Распределение зон ответственности. Ключевой проблемой определен «контроль возвратов».
Анализ предложенных
мероприятий:
А). «Хозяином» процедуры «контроль возвратов» назначен супервайзер. Он несет основную ответственность за возвраты, т.к. именно ему передаются полномочия по разбирательствам и выявлению причин возврата с определением виновной стороны. Почему именно супервайзеру? Потому что в его подчинении находятся торговые представители, отвечающие за качество коммуникаций с клиентами. Любые сбои в работе с клиентом (в нашем случае частота возвратов), на которые обращают внимание сотрудники, отражаются, прежде всего, на коммуникациях, имидже компании.
Б). Введена матрица ответственности через надбавку «За отсутствие возвратов», позволяющая четко разграничивать зоны ответственности между сотрудниками и определять момент возникновения факта ответственности каждого сотрудника. Таким образом, легко определить виновную сторону и наказать. С психологической точки зрения четко обозначенная матрица ответственности не позволяет сотруднику перекладывать свою вину на других, восстанавливая в компании принцип справедливости и непредвзятости. «Прозрачность» данной процедуры не позволит некоторым сотрудникам (в нашем примере кладовщику) отсиживаться и получать зарплату за то, что он хороший человек, но не работник.
В). Оптимизирована нагрузка на каждого сотрудника (в нашем примере оператор разгружается в вечернее время, но с другой стороны сдача заявок до 17-00 мобилизует ТП, заставляя их более качественно работать в режиме самоорганизации, чтобы не потерять объемы).
3. Реинжиниринг (оптимизация) бизнес-процессов.
Чтобы не столкнуться с сопротивлением сотрудников, которые не желали бы ничего менять, комплекс предложенных мероприятий выносится на их обсуждение. Директор собирает представителей всех участков процесса, обозначает проблему и вместе с сотрудниками намечает пути ее решения. Но прежде, чем вводить предложенные механизмы, необходимо опробировать предложенный комплекс мероприятий. В течение недели принятое решение отрабатывается в реальном режиме времени, корректируется и только затем принимается решение о введении изменений, а уж потом можно приступать к реализации процессного описания.
Таким образом, реинжениринг бизнес-процессов позволяет, с одной стороны, получить оптимизационный эффект без кардинальной ломки действующей на предприятии бизнес-модели, а с другой стороны, реально усовершенствовать действующую бизнес-модель.
Данная статья рассказывает о 7 простых приемах, которые можно применять для оптимизации как бизнес-процессов в целом, так и подпроцессов и операций.
Данные приемы не являются «ноу-хау», а давно и активно используются по всему миру. Целью данной статьи является составление простой и короткой «шпаргалки» описывающий основные приемы оптимизации.
Прием №1 - Вынесение ИКР (идеального конечного результата) за рамки процесса.
При оптимизации любых бизнес-процессов необходимо четкое описание ИКР. Как догадался искушенный читатель это первый шаг из алгоритма решения изобретательских задач создан разработчиками ТРИЗ. Что казалось бы может быть проще чем формирование ИКР при конструировании бизнес-процесса? Но сознание человека играет с ним злую шутку, заключая поиск ИКР исключительно в рамках самого процесса.
Пример 1
Компания, расположенная Москве, производит продукцию, которую используют клиенты по всей территории СНГ. У компании имеется логистический центр, доставляющий товар клиенту своими грузовиками. С недавнего времени расходы на содержания логистического центра стали возрастать. Т.е. доставка продукции клиентам прежним способ становится проблемным. Не правильный способ определения ИКР будет выглядеть следующим образом: «Снизить затраты на доставку нашим логистическим центром на 10%» В данном случае могут быть найдены ряд не плохих решений:
а) поменять грузовики на более совершенные, которые требуют меньше затрат на ремонт и обслуживание
б) использовать более дешевое топливо
в) провести переговоры с клиентами с целью убедить их платить больше за доставку и пр.
Но при этом автор оптимизации процесса закрывает для себя все остальные ресурсы данной ситуации. Какие возможности упускаются из виду? Что бы ответить на этот вопрос давайте сформируем ИКР по другому, а именно исходя из понимания того что смысл бизнес- процесса должен выходить за рамки его самого. Т.е. смысл работы логистического центра не в самой работе логистического центра, не в том что бы грузчики помещали продукт фирмы на грузовик, а водитель отвозил его клиенту, а в том что бы помогать реализации более глобального бизнес-процесса, а именно реализации продукции компании, посредством доставки товара клиентам компании. Поэтому в данном случае ИКР, на мой взгляд, будет звучать лучше сформулированный следующим образом: «Сделать получение продукта компании клиентами не дороже чем N рублей за V км.» Таким образом при поиске решений данной задачи сознание уже не замыкается лишь в рамках работы логистического центра, но при этом не исключает возможности его использования и мы к уже полученным возможным решениям добавляем такие, к которым в первом случае не могли бы прийти из-за более узкой области поиска решений:
г) передача на аутсорсинг доставки
д) возможность скидки для клиентов забирающих продукцию самостоятельно
е) открытие производства в регионах присутствия крупных клиентов и пр.
Как использовать прием?
Сформировать ИКР который мог бы быть достигнут не только посредством реализации процесса, а так же всеми доступными способами, как это было в примере.
Прием №2 - Исключение лишних шагов из процесса .
При реализации этого приема необходимо рассмотреть цель каждого шага процесса, задаться вопросом можно ли исключить какие либо шаги или объединить их.
Пример 2
В компании Техносила при трудоустройстве продавца на работу он должен был пройти следующие этапы:
- Собеседование по телефону с менеджером по персоналу
- Очное собеседование с менеджером по персоналу в центральном офисе
- Собеседование с директором магазина
- Принести документы необходимые для трудоустройство в центральный офис
И только пройдя все эти этапы он мог приступить к работе в выбранный им магазине.
Задачи менеджера по персоналу исключить попадание на собеседование к директору магазина случайных людей, таких как не соответствующих по возрасту, образованию и месту проживания и пр. т.е. роль менеджера по персоналу это своеобразный фильтр, а решение о принятии на работу осуществляет директор магазина. Проанализировав задачи этих этапов руководство пришло к выводу что этапы 2 и 4 являются лишними т.к. отсеять не соответствующего базовым требованиям кандидата можно и во время телефонного интервью. Четвертый этап, а именно оформление сотрудника был перенесен непосредственно в супермаркет котором будет работать будущий сотрудник.
Как использовать прием?
- Есть ли этапы которые дублируют друг друга, можно ли убрать один из них?
- Все ли этапы процесса необходимы для главной цели процесса, если ли такие без которых можно обойтись?
Прием №3 - изменение последовательности этапов исполнения процесса
Пример 3
В своей книге «Как навести порядок в своем бизнес» Михаил Рыбаков описывает интересный пример процедуры выдачи кредита в банке. Последовательность описываемых действий такова, что сначала менеджер банка оформляет все документы и только когда 90% работы выполнено, отправляется запрос в службу безопасности. В случае если служба безопасности не одобряет выдачу кредита, 90% работы оказываются зря потраченными человеко-часами, амортизацией техники и прочих расходных материалов плюс упущенная выгода. Понятно, что в каждом бизнесе есть свои риски, но задача руководителя стремится всячески их сокращать и в данном случае это сделать исключительно легко. Для этого нужно всего лишь операцию проверки потенциального клиента службой безопасности сделать одним из первых шагов в процедуре оформления кредита, это и позволит не совершать лишних операций в случае отказа.
Как использовать прием?
Проанализировать расписанный по шагам бизнес процесс, посредствам вопросов.
Какие из шагов процесса являются самыми значимыми для успешного завершение процесса?
Можно ли данные шаги переместить ближе началу процесса?
Прием № 4 - Дробление операций
И.Л. Викентьев на семинарах неоднократно повторяет что чем более совершенный бизнес-процессы тем меньше требований к квалификации сотрудников они предъявляют. Суть данного приема состоит как раз в таком дроблении процессов и операций, которое приводит к упрощению процесса в целом. По сути это есть конвейерный принцип работы известный еще с глубокой древности. Одним из самых блестящих примеров того насколько такой принцип может повысить производительность является случай описанный Адамом Смитом.
Пример 4.
Английский ремесленник 17 века содержал мастерскую в которой производились булавки. Каждый подмастерье вел процесс производства булавки от начала и до конца. В связи с экономическим кризисом владелец не смог оплачивать труд квалифицированных сотрудников своей мастерской, поэтому их сотрудничество было прекращено (он их уволил). В результате было принято решение разделить производство булавок на мелкие последовательные операции. Каждую из этих операций мог освоить любой неподготовленный человек, а точнее набрали мальчишек с улицы 15-16 лет. Благодаря данному ходу не только сократились расходы на оплату труда, но и увеличилось производство в более чем в 200 раз! Если раньше мастерская выпускала около 80 булавок в день использую труд квалифицированных мастеров, то теперь мастерская давала 48000 булавок усилиями подмастерьев.
Как использовать прием?
Какие операции в процессе требуют наибольшей квалификации исполнителя?
Можно ли данные операции разделить на более простые операции, что бы требования к исполнителю снизились?
Прием №5 - Вынесение операций за рамки основного процесса
Часто в сложных процессах, насыщенных операциями один и тот же исполнитель выполняет все операции, что существенно затягивает процесс, а так же заметно снижает его качество. Потому как мы знаем мастера универсалы встречаются очень редко. В этом мы можем убедится заглянув в сельскую автомастерскую, где один и тот же сотрудник занимается и ремонтом «ходовой» и он же в случае необходимости возьмется за ремонт карбюратора, что сложно себе представить в какой-либо профессионально оборудованной мастерской.
Пример 5
В мебельном холдинге Столплит изначально целиком оформлением кредитов занимались продавцы. В связи с этим в работах торговых точек возникала масса сложностей:
- во-первых, сам процесс оформления сильно затягивался, т.е. я уже говорил нельзя быть профи во всем и в продажах и в оформлении банковской документации.
- во-вторых по понятным причинам при оформлении кредитов снижалось общее количество обслуженных клиентов, т.е. падал оборот
- в третьих продавцы часто допускали ошибки при оформлении документации на кредит, что опять же снижало количество выданных кредитов и т.д. и т.п.
В описанной ситуации отчетливо видно что оформление кредита этот тот якорь который тормозит процесс продаж в розничных точках, а должен был наоборот его стимулировать. Т.к. абсолютно понятно что сегодня ни одна точка не обходится без предоставления услуги продажа в кредит. На лицо явное противоречие услуга продажи в кредит должна присутствовать на торговой точке, но при этом не должна оттягивать на себя ресурсы.
Выход был прост: был создан удаленный центр оформления кредитов (УЦОК), который работал со всеми банками партерами Столплит. В задачу продавца входило только сделать ксерокопию паспорта и отправив ее в УЦОК указать тип, сумму и срок кредита.
Как использовать прием?
Проанализировать шаги прописанного бизнес процесса посредствам вопросов
Какие операции в данном процессе самые энергоемкие?
Могут ли данные операции быть поручены другим исполнителям без ущерба для процесса? Причем важно понимать, что операции могут быть поручены не только сотрудником своей компании, но и вынесены на аутсорсинг.
Прием № 6 - Объединение операция во времени и (или) пространстве
Пример 6
Объединение добычи и производства. Производство рыбных консервов часто располагается прямо на судах, которые занимаются ловлей рыбы. На местах добычи полезных ископаемых часто организуется и их переработка.
Пример 7
В салоне красоты с клиенткой могут работать несколько мастеров одновременно.
Как использовать прием?
Проанализировать расписанный по шагам бизнес процесс, посредством вопросов:
Если в данном процессе операции которые било бы более целесообразно объединить во времени и (или) пространстве?
Прием № 7 - Автоматизация, передача выполнения части или всех функций машине
Данный прием применяется в той ситуации, когда техническое устройство может полностью взять на себя все операции по реализации процесса, а человек периодически обслуживает устройство.
Пример 8
Первые торговые автоматы заменившие продавца появились в США в 1880-е гг.
В 1946 появились первые кофейные аппараты заменившие ни только продавца, но и бармена, т.к. не только продавали, но готовили кофе из цельных обжаренных зерен.
Как использовать прием?
Проанализировать расписанный по шагам бизнес процесс, посредствам вопросов:
Если на данный момент технические устройства (машины, программы) которые могут выполнять операции присутствующие в процессе без потери качества.
Список источников:
- Электронная книга «Введение в ТРИЗ. Основные понятия и подходы» v. 3.0
- Креативная методика: «Идеальный конечный результат (ИКР)»
- Рыбаков М.Ю. «Как навести порядок в своем бизнесе. Практикум» Икар 2011
- Олег Безруков «Возможно ли увеличить производительность труда на 10000% в течение года?»
Бондаренко Денис Алексеевич, бизнес-тренер .
© Д.А. Бондаренко , 2012 г.© Публикуется с любезного разрешения автора